INNOVATION TECHNOLOGIQUE


INNOVATION TECHNOLOGIQUE
INNOVATION TECHNOLOGIQUE

Il y a quelques années seulement, l’expression d’«innovation technologique» était rarement entendue. Les mass media se sont emparés d’elle et on lui prête aujourd’hui de multiples vertus, comme remède à des maux variés tels que le chômage, le déficit du commerce extérieur, la surproduction de denrées agricoles...

Il est donc opportun de faire le point et de rappeler les grandes caractéristiques de l’innovation technologique, ses contraintes, son importance économique et ses enjeux.

L’innovation: types, cycle de vie et choix stratégiques

Les deux types d’innovations technologiques

On n’étudiera ici que les produits réellement nouveaux dans leurs caractéristiques ou dans leurs fonctions, ou dans les deux à la fois. On peut distinguer, en simplifiant deux types d’innovations technologiques. Le premier, fondé sur le «transfert technologique», consiste à appliquer à un nouveau domaine une technologie qui existe déjà. C’est ainsi que les turbotrains de la S.N.C.F. sont mus par une turbine en usage dans l’aéronautique et qui a été adaptée au transport ferroviaire. Cette réalisation n’est donc pas fondée sur de nouvelles connaissances scientifiques (ce qui ne diminue en rien son intérêt socio-économique). Le second type n’a pu être obtenu que par la «création» ou l’invention de faits scientifiques qui n’étaient pas connus auparavant. Ainsi, la compréhension de la reproduction in vitro des végétaux permet de fabriquer des centaines de milliers d’œillets identiques et à moindre coût. L’utilisation de la découpe rapide de tissus par l’industrie de la confection, au moyen d’un faisceau laser, n’a été possible que parce que, dans les années 1950, le «pompage optique» a été mis en évidence dans un barreau de rubis.

Ces types d’inventions-innovations apportent des discontinuités techniques qu’il est difficile de prévoir. L’engin spatial décrit par Jules Verne dans De la Terre à la Lune évoque davantage un train à vapeur du P.L.M. de la fin du siècle dernier que les vaisseaux spatiaux actuels. L’univers de Jules Verne était «à vapeur», voire «électrique»; il pouvait difficilement prévoir l’électronique et ses nombreuses applications.

Dans les deux types d’innovations qui ont été précédemment cités interviennent l’«innovateur», l’«homme-développement» qui perçoivent le besoin et la technique correspondante. L’inventeur, quant à lui, crée de nouvelles possibilités.

Le cycle de vie d’une innovation et les choix stratégiques

Considérons le cas d’une entreprise qui effectue de la recherche-développement et qui met au point un nouveau produit P1. Elle lance (fig. 1) une campagne de publicité et le produit est introduit sur le marché ; les ventes augmentent rapidement sous l’impulsion d’une action commerciale adaptée. L’entreprise bénéficie alors d’un monopole de fait, compte tenu de ce qu’elle est seule à fabriquer ce produit, et peut imposer un prix qui lui assure un profit substantiel. De plus, l’invention peut être protégée par un brevet d’invention, une marque, un modèle... de façon à défendre juridiquement ce monopole, éventuellement à l’échelle internationale. Des entreprises, voyant le succès de l’entreprise E, introduisent sur le marché des produits concurrents P2, P3, P4... Ces derniers ralentissent en général l’augmentation des ventes de P1, ce qui conduit à apporter des améliorations au produit en question et de nouvelles versions P et P sont mises sur le marché. La demande a tendance ensuite à devenir étale puis à baisser. La rentabilité du produit diminuant, un jour viendra où le produit ne sera plus fabriqué ni commercialisé par l’entreprise. Il découle de l’examen de ce cas simplifié qu’une entreprise peut suivre plusieurs stratégies.

Tout d’abord «être leader», c’est-à-dire être la première à commercialiser une nouvelle innovation issue de sa propre recherche-développement de façon à la mettre sur le marché avec un profit élevé ou, à la rigueur, à céder des licences de fabrication, par exemple dans un pays éloigné où elle n’a pas de circuit commercial.

Deuxième possibilité: elle «suit le leader» mais elle ne veut pas rester en arrière du changement technologique. Elle croit qu’elle peut profiter des erreurs du leader et du mauvais départ de ce dernier. En général, ce type d’entreprise n’a pas des liens aussi privilégiés avec le monde de la recherche à caractère fondamental que le type précédent d’entreprise.

Troisième cas de figure: elle peut adopter une stratégie imitative. De nombreuses entreprises ont choisi de ne pas prendre de risques technologiques. Elles souhaitent cependant rester compétitives et c’est pourquoi elles se procurent de nouvelles technologies, en général déjà exploitées ailleurs, dans le cadre d’un accord de propriété industrielle ou par contrefaçon.

Souvent, les entreprises imitatrices bénéficient d’un marché protégé ou de coûts peu élevés de production. Une telle stratégie implique un bon service d’information qui signale les nouveaux produits et les procédés correspondant aux activités de l’entreprise.

Au moyen d’une stratégie défensive, une entreprise qui a été leader ou qui a suivi le leader peut, tout en vieillissant, défendre les positions acquises. Elle vise à empêcher le développement de nouvelles innovations concurrentes soit directement, en agissant sur les prix, soit indirectement, par la voie d’une réglementation...

Enfin, dernière possibilité, la stratégie de dépendance technique est souvent pratiquée par les sous-traitants et les filiales qui produisent à partir d’un cahier des charges précis. Ce genre d’activité n’appelle pas de recherche-développement (donc les frais correspondants), ce qui abaisse d’autant les prix de revient de l’entreprise.

L’évaluation des résultats obtenus par un nouveau produit peut se faire par le chiffre d’affaires réalisé, le profit, les parts de marché, mais elle doit aussi s’effectuer en fonction de la stratégie de l’entreprise (incidence sur les produits actuels, bonne ou mauvaise intégration dans la gamme existante) et de ses moyens (production, commercialisation, investissement disponible...).

Quelle que soit la stratégie retenue, un mauvais déroulement d’une seule étape met en danger tout le programme de développement du nouveau produit, en raison de la succession et de l’imbrication des différentes phases. Il faut enfin rappeler que tout nouveau produit modifie le marché (création de nouveaux désirs) et augmente le savoir-faire scientifique et technique. C’est ainsi que, dans le domaine des produits grand public, le phonographe a appelé le disque microsillon, dont les imperfections ont appelé à leur tour le disque compact à lecture laser.

Si, finalement, on définit l’innovation comme le fruit d’un acte d’entrepreneur consistant à obtenir un nouveau produit ou un nouveau procédé à partir d’une idée de marché et de technologie, le rôle de l’«homme-développement» paraît décisif. En effet, les nombreuses décisions concernant le marché, la recherche-développement, la propriété industrielle, les investissements, la formation, le lancement commercial... qui jalonnent une innovation ne sont pas tant des décisions de services spécialisés que des décisions de synthèse exigeant une concertation entre les diverses fonctions de l’entreprise. Il ne suffit pas que le «techniquement possible» et le «socio-économiquement désiré» se rejoignent pour que germe l’innovation. Encore faut-il un innovateur, un homme-développement qui sache faire jaillir cette potentialité en dépit du risque élevé.

Il existe donc une complémentarité profonde entre l’homme-développement et une entreprise qui, seule, dispose d’équipes, tant sur le plan de la production que sur celui de la vente, pour transformer l’idée, le projet en produit nouveau. Dans le cas où le projet d’innovation ne concorde pas avec les choix stratégiques de l’entreprise, l’innovateur peut être amené à créer une nouvelle entreprise.

Les principales caractéristiques de l’innovation

L’innovation est un processus long: de dix à quinze ans, parfois davantage, s’écoulent entre la naissance de l’idée d’un nouveau produit et son apparition sur le marché, plus particulièrement dans le cas de l’innovation-invention. En tant que telle, elle est soumise à de nombreux facteurs évolutifs car, pendant la période de gestation, la science, la technologie, la conjoncture économique, le marché vont en général évoluer. C’est ainsi qu’une idée de nouveau produit (un brûleur), conçue au plus fort de la crise du pétrole, a perdu beaucoup de son intérêt industriel quelques années plus tard lorsque le prix de l’énergie a baissé (alors que le produit était techniquement au point) et, en définitive, le nouveau produit n’a pas été commercialisé.

Par ailleurs, l’innovation nécessite souvent des moyens variés: laboratoires, pilotes, organisation de marketing, réseaux de vente; elle fait appel à des acteurs très différents par leur formation, leur savoir-faire et leur style. Elle présente donc un caractère interdisciplinaire et multidisciplinaire qui s’accentue de plus en plus aujourd’hui. Par exemple, chez Rhône-Poulenc, en recherche-développement pharmaceutique, interviennent un nombre croissant de spécialistes de disciplines scientifiques variées (mathématiques, électronique, informatique, statistique...).

Elle est aussi un phénomène variant considérablement d’une industrie à l’autre et d’une entreprise à l’autre au sein d’un même secteur industriel. Enfin, l’innovation est un phénomène qui n’est jamais terminé, comme on peut le voir sur la figure 2. Même réussie, elle a besoin par la suite de «maintenance». Pour toutes ces raisons, l’innovation est une activité à risque élevé.

Toute action d’entreprise comporte en effet des risques techniques d’exploitation ou de commercialisation. L’innovation technologique, compte tenu de sa complexité, est une opération «à haut risque». Au triple risque lié à toute nouvelle entreprise économique, humain – les hommes de l’entreprise seront-ils motivés pour développer cette nouvelle activité? –, commercial – s’il y a un marché, existe-t-il des clients? –, financier – les investisseurs ne préféreront-ils pas d’autres choix? –, s’ajoute ici un risque technologique: le nouveau produit atteindra-t-il les spécifications attendues, sa fiabilité ne dépendra-t-elle pas de variables non contrôlées, la maintenance ne sera-t-elle pas plus importante que prévu? Aussi les échecs sont-ils nombreux et coûteux dans le domaine de l’innovation. En dépit de l’expérience qu’elle possède à cet égard, de la valeur de ses équipes en recherche-développement, en marketing et en publicité, une entreprise n’est jamais certaine de rencontrer le succès sur ce terrain. L’essentiel est que le solde des succès et des échecs soit positif sur quelques années.

Certes, la grande entreprise peut jouer sur la loi des grands nombres: sur 100 projets menés pendant cinq ans, elle connaîtra 70 échecs, mais 30 succès qui pourront compenser largement ces derniers. Mais de nombreuses P.M.E. et P.M.I. se sont trouvées aux prises avec de graves difficultés financières en échouant dans des tentatives d’innovation. Au reste, ces dernières se heurtent dans la plupart des unités de production à des obstacles internes – ici le peu d’enthousiasme, là le manque d’infrastructure – et externes – en raison des relations complexes avec les actionnaires, les clients, les fournisseurs... En conséquence, une part peu élevée des programmes de recherche-développement des entreprises aboutit à une innovation: quelques pour-cent ou moins parfois dans le cas des innovations-inventions.

Cependant, les innovations ne constituent pas une classe d’événements homogènes répétitifs, contrairement, par exemple, à la vie humaine, qui peut faire l’objet de calculs de probabilité statistique sur lesquels on assoit des «assurances». L’expérience a montré que des types d’innovations sont moins risqués que d’autres. L’innovationproduit implique une incertitude technique et commerciale alors que l’innovation-procédé n’implique qu’une incertitude technique lorsqu’elle est utilisée exclusivement dans l’entreprise. C’est pourquoi un grand nombre d’entreprises, voire de secteurs industriels, consacrent l’essentiel de leurs efforts à de l’innovation concernant les seuls procédés.

Cette politique n’a pas que des avantages. L’industrie cimentière a consacré ses efforts essentiellement à ses procédés: la consommation énergétique à la tonne de ciment produit a baissé sensiblement, certes, mais la consommation de ciment, qui a très peu évolué depuis cent ans, a diminué ces dernières années dans plusieurs pays européens. Se cantonner dans la mise au point de nouveaux procédés ou dans l’amélioration de procédés existants peut donc être insuffisant pour assurer la prospérité, voire la survie, de l’entreprise.

Il existe de meilleurs moyens pour diminuer le risque. Ils sont d’abord d’ordre méthodologique. L’entrepreneur qui déclenche un processus d’innovation doit au préalable se renseigner sur les projets concurrents, évaluer les coûts de production, prendre en compte les aspects législatifs et réglementaires de l’opération. Le «professionnel», ici, n’est pas celui qui ne s’est jamais trompé, mais plutôt celui qui se trompe moins que les autres grâce à la maîtrise d’une méthodologie et d’un savoir-faire.

On doit ensuite ne jamais perdre de vue qu’une entreprise ne peut fabriquer et commercialiser avec succès des produits que grâce à des individus, eux-mêmes intégrés dans une équipe. La réussite en matière d’innovation technologique dépend de qualités humaines – ouverture d’esprit, esprit d’observation, imagination, continuité dans l’action – sans lesquelles une nouvelle technologie aura peu de chance de devenir une innovation.

Il faut également prévoir des moyens appropriés. Le management favorisera l’initiative. On tiendra compte des observations faites par les utilisateurs avec lesquels sont menés des essais. Une fois accepté, le risque sera finalement mieux maîtrisé.

L’évaluation constitue, enfin, une opération essentielle pour les décideurs des entreprises qui doivent lancer (ou arrêter) les programmes d’innovation ainsi que pour les dirigeants des organismes de financement. Ces derniers ont plus particulièrement intérêt à connaître les coûts de développement, de production, de commercialisation, les flux de revenus escomptés et, d’une manière générale, le risque technique et commercial. Pour procéder à cette évaluation, de nombreuses méthodes ont été proposées, mais la sophistication des modèles élaborés présente peu d’intérêt compte tenu de l’imprécision des paramètres qui doivent être utilisés, notamment pour les innovations-inventions.

Les aspects juridiques ne doivent pas être négligés dans cette esquisse des principales caractéristiques de l’innovation. En effet, le détenteur d’informations en matière d’innovation technologique possède un bien qu’il s’emploie à protéger et à valoriser. Une première attitude consiste à défendre ces informations par le secret. En cas de violation, l’entreprise innovatrice peut faire condamner les fautes commises (art. 418 du Code pénal; art. 1382 du Code civil) et demander réparation des dommages subis. Il est cependant très difficile pour certains produits nouveaux de garder le secret de fabrication à partir du moment où ils sont mis sur le marché. L’innovateur fait donc souvent appel à trois moyens de protection: le brevet, la marque et le modèle.

Chaque année sont déposées dans le monde environ 300 000 demandes de brevets dont, approximativement, 40 000 en France (le quart seulement l’étant par des Français). Un brevet concède en principe à son titulaire un monopole d’exploitation de son invention pendant une vingtaine d’années environ et dans un pays défini. Il constitue à la fois une arme de dissuasion vis-à-vis de la concurrence et une source potentielle de revenus. Par contre, le coût de son dépôt est assez élevé (de l’ordre de 7 000 à 10 000 francs en France) et il peut devenir source d’informations pour la concurrence.

La marque sert à individualiser un produit. Ce signe distinctif constitue le support indispensable de toute publicité et joue donc un rôle important dans le développement du marché. Il existe une classification internationale des produits (34) et des services (7) aux fins de l’enregistrement des marques, un nouveau produit pouvant d’ailleurs être éventuellement inscrit dans plusieurs classes, le coût unitaire d’une classe étant de l’ordre de 1 500 francs pour une protection renouvelable de dix ans.

Quant au modèle, il concerne la forme nouvelle donnée à un objet. Une esthétique réussie favorise la vente d’un produit. Les lois du 14 juillet 1909 et du 11 mars 1957 protègent donc les modèles d’objets dont les reproductions photographiques ont fait l’objet d’un dépôt officiel à l’Institut national de la propriété industrielle.

Au total, la défense de la propriété industrielle est inséparable des autres actions menées par l’entreprise; elle fait partie intégrante de sa stratégie.

L’importance économique et sociale de l’innovation

En paraphrasant Valéry, on peut constater que «l’histoire technologique n’est plus ce qu’elle était». En effet, aux innovations de l’Europe et de l’Amérique du Nord viennent s’ajouter celles du Japon et, plus récemment, des pays semi-industrialisés d’Asie et d’Amérique du Sud, à savoir: la Corée, Formose, le Brésil, l’Inde, la Chine, la Malaisie... Le nombre de pays innovateurs s’accroît. C’est ainsi que, dans le domaine des chars d’assaut, le Brésil concurrence la France et l’Allemagne. En amont, l’accroissement de la masse des connaissances scientifiques et techniques offre des opportunités croissantes d’innovation. Cette augmentation rapide a fait parler d’«explosion des informations».

L’existence de nouveaux moyens de calcul, de mesure, d’information permet d’obtenir des résultats à un meilleur rapport qualité/prix. Par exemple, l’obtention traditionnellement longue et coûteuse d’une nouvelle molécule peut être rendue plus rapide par la conception assistée par ordinateur (C.A.O.). On calcule les propriétés de molécules à partir de méthodes quantiques, puis on effectue un précalcul théorique des besoins pour atteindre l’effet désiré. En conséquence, le nombre des essais en laboratoire peut être diminué sensiblement.

Les exigences croissantes des consommateurs (the revolution of rising expectations ) contribuent à accélérer l’obsolescence des produits. Les entreprises talonnées par le marché sont contraintes d’innover. D’une manière générale, l’espérance de vie des produits est de plus en plus brève. Le consommateur change d’objet bien avant que ce dernier soit hors d’usage, sous l’action de la pression sociale qui incite à avoir un modèle récent. C’est pourquoi on a pu parler de «snobisme technologique».

La plus grande circulation des produits que permet la diminution des coûts de transport, la pénétration des marchés par le canal des médias de plus en plus puissants sur le plan international, et les transferts technologiques interpays contribuent, par ailleurs, à l’accroissement de la concurrence technologique.

De cette évolution, certains observateurs ont conclu que, d’ici à une dizaine d’années, 50 p. 100 des produits industriels consommés seraient nouveaux. Cor Van der Klugt, P.-D.G. du groupe Philips, n’hésitait pas à déclarer, au mois de mai 1986, que, «dans cinq ou sept ans, la moitié des produits électroniques grand public vendus le seront à partir de produits qui n’existent pas aujourd’hui. Ce n’est plus une course, c’est un marathon». McGraw-Hill, de son côté, estimait qu’aux États-Unis le chiffre d’affaires annuel imputable aux nouveaux produits (pris au sens large) représentait entre 15 et 20 p. 100 du total. Des entreprises ont des objectifs encore plus ambitieux, mais il faut s’attendre à ce que ce pourcentage varie beaucoup selon les branches industrielles; il pourra être particulièrement élevé dans un domaine tel que la robotique. On peut donc dire que l’innovation technologique concerne la plupart des activités, et cela de façon croissante.

Cette tendance s’explique par le fait qu’innover est devenu indispensable et vital pour les entreprises. Les produits, de même que les procédés de fabrication industrielle d’une firme donnée peuvent être très rapidement dépassés par suite des actions d’innovation conduites par les concurrents directs ou indirects. Selon sa capacité de réponse aux changements technologiques, dont le rythme s’accélère, une entreprise peut donc disparaître ou prospérer. Cela peut paraître trivial, mais les exemples sont nombreux de sociétés qui, peu à peu, voient diminuer leur profit, avec toutes les conséquences que cela peut entraîner pour leur personnel et l’environnement socio-économique. Le cas de l’industrie marseillaise du savon, qui en fabriquait 20 000 tonnes en 1929 et seulement 382 en 1966, alors que le marché des produits corporels s’était entre-temps considérablement développé, est loin d’être unique. Dans d’autres secteurs ou d’autres branches, les difficultés rencontrées peuvent être aussi graves. Il convient de signaler, à cet égard, une enquête du Crédit d’équipement des P.M.E. Elle montre que les entreprises qui ont déposé leur bilan sont caractérisées, d’un côté, par une faiblesse de la recherche-développement (23 p. 100 y consacrent une partie de leur budget contre 36 p. 100 pour la moyenne nationale), et, de l’autre, par une insuffisance de la publicité (20 p. 100 contre 47 p. 100).

L’innovation technologique a profondément retenti sur la vie familiale, la vie sociale, la vie personnelle, et notamment les loisirs. Elle a modifié la vie professionnelle. En ce qui concerne l’impact de l’innovation technologique sur les principaux secteurs d’activité économique, il se mesure aux économies de main-d’œuvre, de matières premières et d’énergie, de maintenance, de miniaturisation; à l’amélioration des conditions de travail (sécurité plus grande, moindre répétitivité, etc.); à l’augmentation de la flexibilité de la production, ainsi qu’à une conception nouvelle de l’environnement par la prise en compte des pollutions et des nuisances.

Malgré cela, les investisseurs ont souvent éprouvé des réticences à l’égard des innovations technologiques. De nombreux États, conscients des enjeux liés à l’innovation technologique, ont été par conséquent obligés de financer directement des innovations. C’est le cas de la France, par le biais de l’Anvar (Agence nationale pour la valorisation de la recherche), où l’État accorde également des avantages fiscaux. Enfin, des sociétés de venture capital (improprement traduit par «capital risque») se sont développées.

Les obstacles à l’innovation technologique

«Nous allons gagner et l’Occident industriel va perdre: vous n’y pouvez plus grand-chose parce que c’est en vous-même que vous portez votre défaite», déclarait le président de Matsushita Electric, en 1979. Cette prédiction quelque peu hardie a l’intérêt de souligner que les freins à l’innovation technologique sont souvent d’ordre immatériel et psychologique.

En effet, l’organisation de la société européenne et le système de valeurs qui s’y trouve associé n’incitent pas toujours à innover. C’est une banalité de rappeler que, dans de nombreuses entreprises, et pas seulement en Europe, les forces susceptibles d’innover sont mal employées. Il y a bien sûr des exceptions: les entreprises où le système de communication et d’intéressement mis en place peut inciter la majorité des membres de l’entreprise, quelles que soient leur formation et leur fonction, à innover. Mais, fréquemment, en matière d’innovation technologique, techniciens et commerciaux n’ont pas grand-chose à gagner en cas de succès, et beaucoup à perdre en cas d’échec.

Dans une entreprise industrielle, le jeune ingénieur commence souvent sa carrière par la recherche. Mais, s’il se montre «brillant», on l’en retire rapidement pour l’envoyer, par exemple, en exploitation. Ce fait indique clairement la place qu’occupe l’innovation technologique dans les préoccupations de certains dirigeants d’entreprise. Par ailleurs, l’innovateur, la plupart du temps, n’est pas motivé financièrement, car la gratification, lorsqu’elle existe, ne doit pas être une obole mais la reconnaissance d’un succès. Il n’existe guère, en outre, de relations entre les réalisations innovatrices d’un individu ou d’une équipe et son pouvoir de décision dans une entreprise.

Les entreprises françaises sont en fait très hiérarchisées. On y consulte peu avant la prise de décisions. Le système du consensus pratiqué en Extrême-Orient et dans le Pacifique consomme du temps, mais il favorise l’expression, la communication, et permet, par conséquent, de meilleurs choix ainsi qu’une mise en œuvre plus soignée, car chacun a l’impression qu’il a participé à la prise de décisions.

À côté de ces obstacles psychologiques, il en est d’autres plus spécifiquement économiques. En France, peu d’entreprises sont créées pour développer une innovation technologique. Or on connaît le rôle des créations d’entreprise dans le rajeunissement du tissu économique. En outre, le système de sélection des élites ne favorise pas précisément la formation d’individus qui ont un profil d’entrepreneur ou de découvreur. Comme le risque résultant du lancement du nouveau produit est additionné à celui de la création d’entreprise, il n’est pas étonnant que seulement de 10 à 15 p. 100 des entreprises industrielles françaises créées en 1988 soient des entreprises innovatrices; la plupart ne sont pas du type invention-innovation, mais sont fondées sur des types de produits existants, avec des applications nouvelles – ce qui présente moins de difficultés techniques et commerciales. On ne sera pas non plus surpris de relever que les secteurs qui enregistrent le plus de défaillances sont ceux des entreprises innovatrices.

Enfin, s’il est vrai que la fonction marketing est essentielle dans le processus d’innovation, l’expérience montre que, bien souvent, la cause d’échec d’un programme tient à ce qu’elle s’exerce de façon incomplète, imprécise ou biaisée. En effet, il est fréquent qu’une étude de marketing soit écourtée ou menée avec un manque de rigueur qui en rend peu fiables les conclusions. Cet état de choses peut résulter des pressions exercées par une direction générale qui réagit de façon épidermique à l’apparition d’un nouveau produit concurrent sur le marché, en se dispensant d’effectuer, par exemple, des tests de commercialisation.

Une autre cause d’erreur provient de ce que des hommes-développement confondent leur avenir et celui du nouveau produit, ou sont trop attachés à ce dernier pour rester impartiaux. Le résultat est qu’un projet, que l’étude marketing a montré périlleux ou inadapté à l’entreprise, ne fait pas l’objet d’une recommandation d’arrêt.

Tous ces obstacles doivent être surmontés, car l’innovation n’est pas une panacée, mais une obligation. Au siècle dernier, Michel Chevalier, le père du P.L.M., écrivait: «Dans la situation actuelle de la société, innover est au nombre des premiers besoins du peuple.» On pourrait ajouter «au nombre des premiers besoins des entreprises», car ces dernières ont le choix entre subir ou anticiper le changement technologique, c’est-à-dire entre un déclin probable et l’expansion.

Encyclopédie Universelle. 2012.